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A Remuneração Como Fator Estratégico

Por: Paulo Pereira   13/07/2011 - 09h37m


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Qual é o motivo, ponto ou questão vital em uma empresa que por si só é capaz de reter, atrair ou afastar um profissional talentoso? Clima organizacional? Desafios profissionais? Possibilidades de crescimento e desenvolvimento profissional? Porte? Localização geográfica? Estilo gerencial? Salário? Benefícios?
 
As respostas e palpites são inúmeros. Pessoalmente, acredito que haja um ponto, um motivo ou uma questão vital, específico para cada um de nós, que varia conforme o tempo, as nossas necessidades, a realidade, o nosso amadurecimento, etc. que por si só seria capaz para tanto. Poderíamos escrever capítulos e capítulos somente sobre isto, mas não é o caso.
 
Não se iludam com respostas esotéricas, românticas ou ingênuas. Na prática, na vida real, para a maioria esmagadora de quem trabalha, em especial como empregados, a grande questão é: quanto é, afinal, que eu vou ganhar? Quanto é que eu vou levar para casa, para meu sustento e de meus familiares, em termos de salários e benefícios? É esta a questão, a meu ver, que normalmente decide tudo. Para ficar, para entrar e para sair de uma empresa.
 
Salvo se a empresa for sua (e ainda por algum tempo razoável), por melhores que sejam as condições oferecidas por ela nos vários pontos inicialmente levantados, se a questão salarial ou dos ganhos estiver mal resolvida, certamente ela encontrará muitas dificuldades para reter seus talentos, mais ainda para atrair.
 
Já uma empresa onde a questão salarial é bem resolvida e agressiva, com um pacote de benefícios atraente, mesmos que os outros pontos inicialmente levantados estejam mal resolvidos, ela ainda assim consegue reter a maioria de seus talentos, embora desmotivados e não produtivos quando comparado com empresas com um bom clima geral organizacional. E conseguem também atrair, já que normalmente o fator higiênico da remuneração pesa muito na vida das pessoas.
 
Não estou querendo afirmar com isto que as pessoas são mercenárias. Nada disso. Estou falando de uma realidade fática, prática e objetiva. Sem pudores.
 
Evidentemente que o sonho de toda pessoa, em especial a talentosa, é encontrar um ambiente onde todos os pontos inicialmente levantados estejam conciliados. Se não estiverem, que pelo menos me paguem bem, diria ela. E quando não consegue, em algum momento da vida, faz a mudança para outra empresa ou parte para a carreira solo, como empreendedor.
 
Vamos nos ater agora, então, à questão salarial, para mim preponderantemente estratégica. Sabemos que as tradicionais estruturas de cargos e salários, já há muito tempo, não vem conseguindo dar respostas adequadas às mais diversas necessidades das empresas, no que diz respeito a uma grande, delicada e preocupante questão: proporcionar uma justa, equilibrada, aceita e competitiva remuneração de seus empregados.
 
Os modelos antigos, mas que ainda predominam no mercado, conseguem, ao mesmo tempo, desagradar as duas partes: as empresas e os empregados. Não satisfazem mais as necessidades das empresas porque são extremamente inflexíveis, complexos, onerosos, injustos em muitas situações e muito questionados internamente.
 
Não acompanham as dinâmicas das relações comerciais, as instabilidades do mercado, da empresa, do segmento de negócio. Independentemente dos resultados e da produtividade atingida em determinado período na empresa, a remuneração do empregado é sempre a mesma, mesmo nos períodos de ociosidade e baixa produtividade. E quando ele produz mais do que o seu normal em determinados períodos esses modelos não oferecem mecanismos para que se possa atribuir os méritos a quem de direito.
 
Também não satisfazem os empregados porque a forma rígida e inflexível como é concebida e os seus mecanismos de administração não permitem o reconhecimento da continuada contribuição, do desenvolvimento, da capacitação e do aprendizado dos ocupantes dos cargos ou de equipes, quando trabalham em células, na velocidade que elas acontecem nas empresas.
 
Analisando estes modelos, percebe-se que, em tese, em algum momento no tempo, todos os ocupantes de um mesmo cargo tendem a terem a mesma remuneração, independentemente das condições, habilidades e diferenças de cada um.
 
Os aumentos ou a evolução salarial nas faixas são concedidos ou acontecem mais para aliviar alguma pressão reivindicatória e corrigir algumas distorções do próprio modelo do que para reconhecer méritos ou desempenhos individuais das pessoas e equipes, já que os critérios de concessão de méritos e evolução nas faixas são pouco objetivos e, muitas vezes, usados de forma paternalista e pouco profissional.
 
Por essas razões, entre muitas outras, os consultores estudiosos do assunto e os profissionais de cargos e salários vêm buscando alternativas mais flexíveis e experimentando novos modelos.
 
Dentre os modelos atualmente em experimentação destacamos a chamada Remuneração Estratégica, dividida em duas grandes estruturas: a de Remuneração por Habilidades e a de Remuneração por Competências (não sei porque nomes tão diferentes se são as mesmas coisas, só diferenciando o público atendido, naturalmente, cada qual com suas próprias características).
 
E dentro do conceito de Remuneração Estratégica dois sistemas aparecem como um grande diferencial: os sistemas de Remuneração Variável e agora os de Participação nos Lucros e nos Resultados.
 
Muitas empresas estão experimentando esses sistemas de remuneração e muitas delas já os têm implantado, com bastante sucesso, e de forma definitiva. A tendência é irreversível. A originalidade e a criatividade são os fatores que tem preponderado entre os diferentes modelos, tanto os de Remuneração Variável como os de Participação nos Lucros e nos Resultados.
 
Mas uma coisa é preciso salientar. Não devemos confundir sistemas de Remuneração Variável, atrelados ou não às estruturas de cargos e salários, tradicionais ou não, com sistemas de Participação nos Lucros e nos Resultados, como muitas empresas estão fazendo por aí.
 
Muitos profissionais de cargos e salários e de rh como um todo, consultores em geral e muitos empresários ainda apresentam claras dúvidas (conceituais, legais e práticas) sobre a diferença de entendimento do que é um sistema de Remuneração Variável e sistema de Participação nos Lucros e nos Resultados, adotando atitudes sensatas e cautelosas, criteriosamente analisadas sob o enfoque legal e sobre os outros diferentes enfoques e objetivos pretendidos com cada um ou ambos os sistemas.
 
Um outro grupo deste mesmo perfil de profissionais, mais afoito, sequer se dá ao trabalho de parar para tentar comparar e entender uma coisa e outra. Imediatamente vai assumindo posições, adotando medidas e procedimentos que, em determinadas situações, poderão se tornar em grandes problemas em suas empresas, gerando um grande passivo trabalhista e previdenciário, pelo não recolhimento dos encargos sociais e pelo não pagamento de verbas salariais relacionadas com a remuneração dos empregados.
 
A Justiça do Trabalho e a Previdência Social podem, perfeitamente, não terem o mesmo entendimento que muitas empresas, mal orientadas (ou mal intencionadas), estão adotando em relação aos dois temas, muitas até mesmo pensando estarem protegidas por acordo sindical.
 
Na prática, no conceito, na lei e em outros quesitos a conclusão que se pode chegar é que os temas, embora muito parecidos, na essência, são completamente diferentes e independentes entre si.
 
Para facilitar esta compreensão e entendimento e para que a sua empresa chegue à mesma conclusão de raciocínio, elaboramos uma lista de pontos comuns aos dois temas, Participação nos Lucros e nos Resultados e Remuneração Variável. São eles:
 
1- aspectos legais, trabalhistas, previdenciários e tributários;
2- a oportunidade de se implantar na empresa cada um dos modelos, 
3- abrangência e velocidade na implantação, 
4- formas de medir desempenho, 
5- periodicidade de pagamentos,
6- formas de dividir os resultados,
7- processo de negociação,
8- vinculação legal ao salário,
9- incidências de encargos sociais e previdenciários,
10- resultados e objetivos a atingir,
11- envolvimento de chefias e subordinados em geral;
12- os processos de comunicação para entendimento e acompanhamento;
13- a questão da transparência em relação aos dados;
14- efeitos colaterais e implicações nas alterações;
15- outros pontos especiais válidos para cada realidade empresarial
 
Faça um estudo analítico comparativo, criterioso, para cada um desses itens para cada um dos sistemas. Mas faça isto de forma isenta de posições. Seja muito prudente ao analisar os aspectos relacionados com a regulamentação sobre cada um dos assuntos. Coloque tudo no papel, num quadro demonstrativo de fácil visualização.
 
A Remuneração Variável está contida na C.L.T. A Participação nos Lucros e nos Resultados é regulamentada apenas por uma simples lei. Em nossa opinião, foi exatamente por causa da introdução da lei sobre Participação nos Lucros e nos Resultados que começaram a surgir os entendimentos equivocados, principalmente por acenar com isenções de encargos sociais, trabalhistas e previdenciários e ser desvinculada da remuneração básica do empregado.
 
A confusão existe porque, para as empresas, explorar as possibilidades e vantagens de adaptação de seus sistemas de Remuneração Variável ao espírito da nova lei sobre Participação nos Lucros e nos Resultados é algo muito interessante e parecendo possível, tornando-os muito menos onerosos e muito mais vantajosos, com as isenções acima mencionadas.
 
Essa tentativa de adaptação, ao nosso ver, apesar de tecnicamente e legalmente possível é extremamente forçada e de alto risco, tanto do ponto de vista legal como do ponto de vista operacional, bem como dos objetivos e dos resultados pretendidos com a implantação de um ou de ambos sistemas.
 
Nossa recomendação é para que as empresas promovam mesmo as mudanças que se fazem necessárias em relação à substituição das tradicionais estruturas de cargos e salários e adotem a prática de sistemas de Remuneração Variável, perfeitamente permitido e previsto na legislação atual. Mais do que isso. São extremamente desejados por parte da grande e esmagadora maioria dos profissionais, em especial os talentosos.
 
Da mesma forma, que considerem as vantagens de implantação de um sistema de Participação nos Lucros e Resultados, mas tão somente como mais um novo, estimulante e motivador instrumento para gestão de pessoas em sua empresa, extremamente importante para o aperfeiçoamento das relações com seus empregados, mas nunca para substituir ou complementar salários. Os dois sistemas podem perfeitamente conviver harmonicamente, cada qual com o seu sentido e finalidades.
   
    Autor: 
 

Paulo Pereira, Diretor Presidente da Eventos RH
Autor do livro Profissionais & Empresas - Os Dois Lados de Uma Mesma Moeda no Mercado de Trabalho, Editora Nobel.


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