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Treinamento / Desenvolvimento Como Atividade Fim

Por: Paulo Pereira   13/07/2011 - 09h38m


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O título deste item pode sugerir que podemos estar falando especialmente de empresa cuja atividade fim preponderante seja a prestação de serviços de consultorias em treinamento e desenvolvimento. Se isto ocorreu a você, ao mesmo tempo, acertou e errou.
 
Errou, porque o propósito do conteúdo deste item não é especialmente dirigido para este tipo de empresa. Acertou, indiretamente, porque o que queremos propor é também e igualmente válido para este tipo de empresa, se não vejamos.
 
O entendimento do que seja uma atividade fim e uma atividade meio no mundo dos negócios não é algo cristalino, nem nas próprias empresas e muito menos nos tribunais trabalhistas e, com a nova lei sobre PIS e Cofins, também nos tribunais que julgam causas tributárias. Também não é cristalino entre os próprios trabalhadores, através de seus sindicatos.
 
Obviamente, diante de tantos entendimentos divergentes, práticos e conceituais, sobre o que é uma atividade fim ou meio em uma empresa não seremos nós que nos arvoraremos no direito de esclarecer todas as dúvidas pertinentes.
 
Mas, por acreditar tanto na eficácia e na importância estratégicas de programas estruturados e contínuos de treinamento e desenvolvimento, gerencial ou não, que proponho que esta atividade nas empresas passe a ser vista, reconhecida e desenvolvida, de maneira tão intensa e cotidiana, a exemplo de como são as suas demais atividades produtivas normais, igualmente vista, reconhecida e desenvolvida como uma se fosse atividades fim da emppresa.
 
E isto, em termos práticos, não será uma guinada revolucionária nas empresas, por que, se pararmos para olhar o dia-a-dia de cada uma, vamos perceber que a atividade de treinamento e desenvolvimento de suas pessoas é algo muito natural. Enquanto elas estão trabalhando e adquirindo a experiência prática estão, até mesmo involuntariamente, passando por um treinamento e um desenvolvimento. As próprias necessidades de superação de nossos desafios diários, em conjunto com a rotina do dia-a-dia, garantem isto, independentemente de ações concatenadas e coordenadas pela empresa.
 
Elas são treinadas e desenvolvidas diariamente quase que automaticamente, mas sempre exigindo um grande esforço e com muitos erros, perfeitamente evitáveis ou minimizados, bem como com sacrifícios e riscos desnecessários, num clima de competição entre as pessoas que pode trazer julgamentos e rotulações não apropriadas, tipo: Este profissional, trabalhando deste jeito, está querendo saber mais do a função exige porque é um puxa saco do chefe ou está querendo ser promovido e passar a gente para traz. Junto com o julgamento, em geral, vêm acompanhado ações de boicotes e outras coisas do gênero.
 
Agora, isto poderá ser visto como uma guinada revolucionária, se a empresa, de forma também conceitual e institucional, incorporar e agir, de forma organizada e perene, como se a questão de treinamento e desenvolvimento fosse vital para sua sobrevivência e muito importante para todos, indistintamente.
 
A nossa contribuição neste momento se resume a tentar convencer a empresa a adotar uma nova postura e uma nova atitude frente ao assunto, mas não como um modismo, destes que vemos por aí, mas uma mudança que se transforme em crença e num valor cultural, não para constar apenas da Carta de Princípios afixada nos quadros de avisos e na recepção. É para ser sentida e vivida por todos na organização, dos mais simples colaboradores ao mais experiente executivo.
 
Isto conseguido na empresa, a partir daí, naturalmente, surgirão alternativas e propostas de como operacionalizar o conceito e a crença, transformando-os em efetivos e estruturados programas de treinamento e desenvolvimento de colaboradores. Ao nosso ver, é preciso considerar alguns pontos básicos e ou adotar algumas linhas mestras para se alcançar este objetivo e este novo patamar de excelência em treinamento e desenvolvimento, como por exemplo:
 
1- Tenha em mente que o principal consultor está dentro da própria empresa. Em geral é o próprio chefe e ou um colega mais preparado. Dê a eles algumas das ferramentas indispensáveis para que possam atuar como consultores internos, junto ao seu e a outros grupos. Eles já possuem o conhecimento, talvez tenham muitas dificuldades para transferi-los a outros. Uma coisa é saber para fazer. Outra coisa é saber para ensinar os outros a fazerem. É muito importante valorizar este papel suplementar que cada um deles poderá exercer na empresa, da melhor maneira que a cultura organizacional permitir, inclusive com remuneração, em forma pecuniária ou não;
 
2- Estimule, incentive, facilite, invista e valorize para que seus profissionais, em especial os especializados e executivos em geral, façam o intercâmbio de idéias, conhecimentos e experiências com outros profissionais, através de participação de grupos informais, visitas a outras empresas ou possibilitando a vinda de outros profissionais para sua empresa, concorrentes ou não, participação em workshops, feiras, seminários e palestras;
 
3- Crie, mantenha, desenvolva e cultive um ambiente organizacional onde todas as possibilidades de oportunidades de aprendizados possam ser aproveitadas e desenvolvidas, através de seções de vídeos educativos, filmes, documentários, palestras motivacionais, tanto dentro das instalações da empresa, em horário de expediente ou não, bem como fora do ambiente organizacional, vídeos conferências e Internet.
 
4- Uma pontual adaptação de suas estruturas de cargos e salários para modelos que contemplem o aumento das habilidades e qualificações de seus profissionais, como, por exemplo, a Remuneração Estratégica (por habilidades e competências), indicará para eles a coerência da empresa entre o discurso e a prática, além das vantagens implícitas advindas com o novo modelo de remuneração;
 
5- Crie, mantenha e desenvolva um “Inventário de Habilidades e Competências” para toda a empresa, estratificado por cargos, atividades e ou funções e amplamente conhecido por todos os seus colaboradores, até mesmo, quando necessário, criado, mantido e desenvolvido com a participação de cada um. Sabendo-se onde se quer chegar, em termos de capacitação e ou qualificação de seus colaboradores, individualmente ou coletivamente, é muito mais fácil de se identificar as carências e ou as necessidades de reciclagem e ou desenvolvimento e se estabelecer um plano de treinamento, para o mês, para o semestre, para o ano ou outra periodicidade qualquer, conforme a estratégia e necessidades da organização.
 
   
    Autor: 
 

Paulo Pereira, Diretor Presidente da Eventos RH
Autor do livro Profissionais & Empresas - Os Dois Lados de Uma Mesma Moeda no Mercado de Trabalho, Editora Nobel.


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